Het einde van de ironie

Mag er nog gelachen worden om foute grappen? Bestaat over een paar jaar humor nog waarin anderen geparodieerd worden? “Waarom is de ironie verdacht geworden?” vraagt de VK zich af in de vrijdagse Kunstbijlage. Twee theatergezelschappen merken dat hun ironische stijl steeds minder gepruimd wordt. Die leidde tot voor enkele jaren nog tot de jubelkreet “Onverbiddelijke toneelsatire”. Maar opeens lijkt hun ironie te botsen met de politiek-correcte dogma’s van (vaak jongere) toeschouwers of collega’s

Het antwoord? Omdat in het hedendaagse collectieve bewustzijn het “ik” een absolute waarde heeft gekregen. Wat valt er dan nog te parodiëren?

Een parodie is een stijlvorm die bedoeld is om een werk of een persoon te imiteren of belachelijk te maken door middel van satirische of ironische imitatie. Die imitatie plaatst zichzelf ten opzichte van een persoon of object, we vergelijken realiteit met ironische imitatie. We kennen waarschijnlijk allemaal Charlie Chaplin’s imitatie van Hitler, een van de beroemdste voorbeelden van parodie in zijn film The Great Dictator.

Hoewel de parodie een oud fenomeen is – Aristoteles sprak er al over – is het met name een verschijnsel van de moderniteit: toen door de individualisering het ‘ik’ werd toegestaan, ontstond het ‘jij’.  Dus vanaf pakweg de 60’er jaren kon je in het Westen de ander, vaak een autoriteit, belachelijk maken.

Dat was daarvoor, in de tijden van het groepsbewustzijn heel anders. In het groepsbewustzijn zijn parodie en ironie een teken van gebrek aan respect. Ik neem bijvoorbeeld aan dat we het eens zijn over de slechte reputatie van de moslim-extremisten van IS op het gebied van ironie en relativering 😉 ?

Maar op enige moment verloren spot en ironie hun nieuwigheid. Opeens waren de hoogtijdagen van Yes Minister en Spitting Image voorbij. Toen volgde reality-tv, met “Oh Oh Cherso”.  Waarom iemand anders parodiëren als hij/zij dat zelf veel beter kan?

Nu hebben we een nieuwe fase bereikt: Het ultieme niveau van reality-tv is de echte president van de VS, die niet kan worden overtroffen door de beste parodie van hem. Elke overdrijving, elke grap, leugen of raar gebaar komt gewoon in de werkelijkheid voor. Het gevolg is dat humor niet langer kan dienen om de relativiteit van iets te tonen. Het belachelijke en het groteske zijn niet meer te relateren aan een objectieve standaard van hoe een Amerikaanse president zou behoren te zijn. Wat rest is de subjectieve waarheid van een individu, in casu de narcist Trump. Hoe vreemder hij zich gedraagt, hoe meer de verbijstering van het publiek als reactie daarop zijn woede opwekt.

We zijn dus beland in een tijdperk waarin de dagelijkse en feitelijke verschijning van één van de hoogste autoriteiten ter wereld samenvalt met de best denkbare parodie van diezelfde persoon. En als het subjectieve ‘ik’ even goed is als het objectieve ‘ik’, is er geen objectiviteit meer. Het is hetzelfde fenomeen dat ten grondslag ligt aan het optreden van nepnieuws.  Als nieuws niet meer vatbaar is voor objectivering, is elk nieuws subjectief nieuws en dus mogelijk nepnieuws.  We missen een referentiekader. En Trump kan alles zeggen wat hij wil, alles wat een eerdere president niet had kunnen zeggen zonder in ernstige problemen te komen. 

NB.  Onlangs vertelde acteur Alec Baldwin op Extra TV over de record-brekende kijkcijfers van Saturday Night Live (SNL) en zijn imitatie van Donald Trump.  Baldwin zegt dat het niet erg leuk is om Trump te spelen. “Hij is gespannen, hij is boos, en dat is niet leuk om te spelen”.  En Alec legde verder uit dat hij gewoon speelt wat de president zegt. “Nog iets dat ik zo raar vind aan wat we doen, we herhalen gewoon wat hij zegt … Dit doen is vreemd, maar wat nog vreemder is, is dat het echt is”.

Conflictvrees in tijden van cholera

Het klinkt zo fijn, zo logisch, op het eerste gezicht, de oproepen tot eenheid en volgerschap. Stop het gekissebis! Schaar je achter de leider. Ook als je het niet met hem eens bent. Sluit de rijen!

Iets te veel bezweringen naar mijn smaak over hoe we allemaal één moeten zijn tegen de onzichtbare vijand. Hoe onze leiders nú onze steun verdienen. Hoe we onze strijdbijlen moeten begraven en aardiger zijn voor elkaar. Het is me iets te romantisch, of te moralistisch. Deze oproepen lijken vooral een uiting van een groot verlangen naar harmonie in een gepolariseerde wereld, een verlangen naar een gezamenlijk project en een gevoel van eenheid. Maar of het ook echt is wat we nu nodig hebben?

Bij een concrete en acute crisis zijn deze oproepen begrijpelijk en ook passend. Bij een reanimatie in de ER of een politie-inval bij de arrestatie van een terrorist zijn discipline en hiërarchie cruciaal. De locatie is compact, het doel is helder. We moeten één lijn trekken, samen recht op het doel af, geen discussie, geen dissidenten. Focus en actie. Op die momenten gaan we niet even met een goed opgeschuimde cappuccino in de kantine zitten reflecteren over wat de passende vervolgstap zou zijn. Maar ook in coronatijden zijn dit soort acute situaties een uitzondering. En dan is de valse romantiek van you-never walk-alone me net iets te gemakzuchtig.

Wat maakt deze tijden anders in termen van “regulier” management en leiderschap?  Onder normale omstandigheden komen we met middelmatig management en doorsnee leiderschap de winter wel door. Nu is dat niet voldoende, zodanig zelfs dat het onder omstandigheden levens kan kosten. Managers en teams moeten onder grote maatschappelijk druk en in weinig tijd besluiten nemen met een grote impact. Dan kan de angst ontstaan om conflicten aan te gaan.

Juist omdat er zoveel echt belangrijke besluiten genomen moeten worden is de kwaliteit van die besluiten doorslaggevend. En moeten managers en teams meer dan ooit de vaardigheid hebben om constructief van mening te verschillen, als het moet op het scherp van de snede. We weten niet alles, ook de wetenschapper niet, de baas niet, de expert niet. Als we alles wisten was het een project, geen crisis. Je moet je nu juist niet inhouden, niet gaan calculeren of je wel durft te zeggen wat je zeggen wilt. Goed teamwerk is gebaseerd op het talent om het oneens te zijn, soms hartstochtelijk. De vonken mogen eraf vliegen. Als het maar gaat om het nemen van het beste inhoudelijke besluit, om het vinden van de waarheid.

Conflicten in teams zijn goed, zijn nodig, juist nu. En dan bedoel ik uiteraard niet vileine en persoonlijke conflicten maar constructieve conflicten. En die vergen uiteraard vertrouwen. Zonder vertrouwen, op kwetsbaarheid gebaseerd vertrouwen, ontaarden conflicten gauw in politiek. Conflictvermijders en rijensluiters die ons op de mouw spelden wie er moet zwijgen maken zich schuldig aan wat ze de door hen eigenhandig aangewezen paria’s verwijten, het bedrijven van politiek. Het is nu niet de tijd om te wachten tot je vertrouwen krijgt, maar om het ruimhartig te geven als het gaat om het vinden van de waarheid. Constructief met conflicten omgaan wordt ook een vaardigheid naarmate we meer oefenen. En zo verloopt het proces sneller. Het gaat bij het juiste besluit niet om wie wat zegt, maar om wat hij/zij zegt. Juist daarom is in operatiekamers en vliegtuigcockpits het cross-checking protocol ingevoerd, een vorm van horizontale communicatie waarin ieders bijdrage wordt gewaardeerd los van zijn of haar positie.

Onder de gevoelsmatige en morele druk van het moment kan nog wat anders ontstaan. Juist nu, nu het emotionele lading van samenwerking toeneemt, neemt ook het gevaar van “groupthink” toe. “Kom op mensen, nu effe geen gezeur”. Groupthink is het psychologische fenomeen dat optreedt in een groep waar het verlangen naar harmonie of eensgezindheid leidt tot irrationele of dysfunctionele besluiten. Bij groupthink ontstaat er een expliciete maar vaak ook impliciete destructieve druk op de groep om tot consensus te komen. En juist in stresssituaties treedt groupthink makkelijker op. De Varkensbaai, de door de CIA gesteunde volstrekt mislukte poging van een handvol Cubaanse vluchtelingen om in Cuba het regime van Castro (met een volksleger van 200.000 vrouwschappen!) ten val te brengen was een toonzettend voorbeeld van groupthink. Wat evident was, dat dit een ridicuul idee was en dat het een dodelijk fiasco zou worden, kon in de omgeving van de Amerikaanse regering op dat moment niet gezegd worden.

Het is geen voor de hand liggende match, deze constructieve en indien nodig gepassioneerde conflictvaardigheid en een tot sentimentaliteit geneigd polderland in crisis, maar het is volgens mij wel wat het vraagstuk van ons verlangt. En misschien is het wel precies wat deze uitdaging ons op een meer fundamenteel niveau moet leren.

Zigzagbeleid: waarom overheidsdiensten falen – en wat nodig is.

“1000 man erbij toveren binnen een jaar, dat gáát niet”. Tastbare verontwaardiging was hoorbaar in de woorden van de doorgaans zo kalme topambtenaar over de eisen die de politiek aan zijn organisatie stelde. Als politiechef Erik Akerboom zo met de Volkskrant praat is er iets aan de hand. Maar dit vraagstuk reikt verder dan de politie. Twee regeringspartijen, CDA en ChristenUnie, hebben tijdens de algemene beschouwingen na Prinsjesdag een pleidooi gehouden voor een parlementair onderzoek naar falende overheidsdiensten als UWV, CBR en de belastingdienst. Dat is nogal ironisch. 

No alt text provided for this image

Overheidsorganisaties zijn in de afgelopen decennia super-ingewikkeld geworden. Dat komt door steeds groeiende maatschappelijke complexiteit, onstuitbare digitalisering, regelmatige bezuinigingen en veranderende politieke prioriteiten. Bovendien kunnen overheidsorganisaties hun taakgebied niet afbakenen tot die domeinen die ze beheersen, zoals het bedrijfsleven dat wel kan. De overheid kan bijvoorbeeld niet stoppen met de jeugdzorg omdat ze vindt dat die te duur is geworden.

Waar deze organisaties zich vroeger nog enigszins door een planning en control-aanpak lieten besturen, hebben veel grote overheidsorganisaties zich ontwikkeld tot zogenaamde complexe adaptieve systemen waarop de chaostheorie van toepassing is. Dit soort systemen vertonen niet-lineair en daardoor onvoorspelbaar gedrag. Die laten zich deels niet meer door reguliere controlemechanismen met een normale causaliteit sturen.

Bovendien is het de vraag of er bij deze organisaties objectief zoveel fout gaat. Wat er daadwerkelijk fout gaat krijgt door hedendaagse media-logica soms meer aandacht dan het genuanceerd bekeken verdient. In deze complexe organisaties is het niet zozeer verwonderlijk dat er veel fout gaat, maar misschien wel vooral dat er zo veel goed gaat.

Er gaat veel goed als geïnspireerde ambtenaren en managers handelen vanuit een organisatierationaliteit. Dan hebben we het over de harde en zachte intrinsieke behoeften van een organisatie, wat de specifieke opgave ook is. Wat is er nodig om de organisatie tot tevredenheid van alle stakeholders te laten functioneren? Dat is organisatierationaliteit.

Maar laten we aannemen dat er nog te vaak het een en ander niet goed gaat, hoe komt dat?

Deze complexe organisaties worden steeds meer door de politiek aangestuurd vanuit een politieke rationaliteit. Die rationaliteit wordt vaak gekenmerkt door ideologie, of dat nou staats- of marktideologie is, door symboliek, incidenten en details. Hoewel dat natuurlijk een zekere plausibiliteit heeft is hier een knelpunt: politieke rationaliteit en organisatierationaliteit verdragen elkaar alleen als de politiek op hoofdlijnen stuurt.

Er is in de managementtheorie en de natuurwetenschappen geen twijfel over het effect van het aansturen van complexe systemen op basis van politieke rationaliteit: de complexiteit neemt exponentieel toe en de bestuurbaarheid neemt af. Natuurlijk is het in het Twitter-tijdperk best begrijpelijk dat bestuurders steeds korter op de bal moeten spelen. Maar dat doet aan de beschreven effecten van die interventies niets af.

Het fundament van het door de kiezer aan de politiek verleende besluitvormings- en handelingsmandaat aan een minister is: “ik ben in control”. Dit is echter een fictie, en vooral een illusie als het om complexe systemen gaat. Toch blijven we deze taal gebruiken en blijven we er ministers en staatssecretarissen om wegsturen.

Complexe systemen zijn te sturen, maar niet vanuit het “ik ben in control”-paradigma. Bij het in-control paradigma leidt een interventie in de complexe moderne overheidsorganisaties meestal tot grótere problemen, niet tot verbetering. De discrepantie tussen deze controle-illusie en het feitelijke ontbreken van controle leidt tot leiderschapsangst en beslisvrees. Het mondt uit in door angst gedreven keuzes: geen keuzes, of de verkeerde keuzes, dixit eerder ook Prorail’s Pier Eringa. En nu spreekt Erik Akerboom zich uit, maar ook de outcryvan de Amsterdamse ex-brandweerchef Leen Schaap is hier een exponent van.

No alt text provided for this image

Deze tegenstelling tussen controlebehoefte en de werkelijkheid van complexe adaptieve systemen leidt steeds meer tot een systeemcrisis.

Het fundament van het politieke leiderschap: “burger, u kunt zich veilig voelen, want wij zijn in control” is een 19de-eeuws (en ouder) concept. Het is gebaseerd op het groepsbewustzijn met een autoriteit die de leiding heeft over een groep en over hen waakt. Overheidsorganisaties hebben zich echter ontwikkeld tot 21ste-eeuwse complexe systemen, waar netwerksturing, zelforganisatie en emergentie domineren, eenvoudigweg omdat ze zich wel moéten verhouden tot 21ste-eeuwse vraagstukken. Zolang we 21ste-eeuwse organisaties blijven aansturen vanuit een 19de-eeuws perspectief zal de systeemcrisis alleen maar verder uitdijen.

Een fundamentele discussie is nodig. Pieter Heerma en Gert-Jan Segers beseffen dat ook wel, maar ik vraag me af of ze de mogelijke consequenties begrijpen, want die raken de meest fundamentele principes van ons politieke systeem:

Hoe kan de politiek verantwoordelijkheid nemen voor systemen waarover zij niet in-control is? En nog fundamenteler: als de politiek dat niet blijkt te kunnen, waarom zou ik, burger en kiezer, het aan mij ontleende besluitvormings- en handelingsmandaat dan blijvend aan de politiek afstaan?