Bang voor Conflicten – Hoe wij onze leiderschapsangsten uitbesteden aan de mediator

Bij een grote zorginstelling spreekt Marjolein, teammanager Zorg, medewerker Ruud aan op zijn gedrag. Marjolein is voor dit soort zaken nu juist aangesteld, als onderdeel van een beweging van de organisatie om meer op gedrag te gaan sturen. Maar Ruud is hier helemaal niet van gediend en accepteert de aanpak van Marjolein niet. De afdeling HR wordt erbij betrokken en adviseert een mediator in te schakelen.

In mijn praktijk als interimmanager en adviseur kom ik het vaak tegen: schurende werkverhoudingen in publieke organisaties die met behulp van een mediator worden aangepakt. Is dat een goed idee?

Mediation is sterk in opkomst. Dat is een groot goed want het heeft vele voordelen ten opzichte van juridisering van problemen. Mediation is informeler en meer oplossingsgericht. Dat zorgt voor minder stres en spanning. Daardoor komt men sneller tot een oplossing en bespaart het tijd en geld en zijn partijen tevredener.

Alle reden voor tevredenheid dus?

Een manager die zijn/haar medewerkers aanspreekt, dat is een normaal deel van de managementrol, deel van de hiërarchie, hoe modern en coachend ook. Het gesprek dat daaruit kan volgen is niet altijd leuk, maar dat hoeft ook niet, als het maar respectvol en helder is. 

Nu ligt het begrip hiërarchie wat gevoelig in deze tijden, laat ik daarom een begrip gebruiken uit de wereld van systeemopstellingen: ordening. Ieder systeem heeft een ordening van bijvoorbeeld leidende principes, functies en de bijdragen die iemand levert aan het geheel.

Aanspreken is een functie van die ordening. Aanspreken dient de ordening en dient zo het systeem. Dat is dus iets anders dan een conflict. Dat wordt regelmatig door HR-afdelingen niet zo gezien. Het enkele feit dat de medewerker boos is volstaat om de situatie te zien als een conflict. Een mediator erbij, het klinkt ook zo verschrikkelijk redelijk en verstandig.

En de mediation-branche positioneert zich natuurlijk gretig als panacee voor dit soort kwesties: “Ook conflicten op de werkvloer zijn bij uitstek geschikt om met behulp van mediation op te lossen. Dit heeft namelijk te maken met het feit dat werkconflicten of arbeidsconflicten vaak ontstaan door miscommunicatie met als gevolg een gespannen of verstoorde arbeidsverhouding”.

Een gespannen arbeidsverhouding, wat is daar mis mee? Waarom willen we die direct oplossen? Kunnen spanningen soms behalve vervelend niet ook vruchtbaar zijn? En is bij miscommunicatie niet eerder een docent communicatie nodig zodat partijen vervolgens zelf hun probleem kunnen oplossen? 

Enfin. Dan komt de mediator. Door de mediator verandert de ordening. We faciliteren Ruud in zijn weigering de orde te aanvaarden. Wat aan de oppervlakte een inhoudelijk geschil lijkt over rolvervulling of werkroosters is daaronder, ook onbewust, vaak iets anders, namelijk het niet aanvaarden van de ordening. We kwalificeren de interventie van Marjolein als iets atypisch, want we besteden de interventie uit. Marjolein kan het probleem met Ruud blijkbaar niet zelf oplossen. We brengen haar als manager uit positie en ze krijgt geen vanzelfsprekende steun uit de lijn. 

De mediator benadert Marjolein en Ruud als gelijken met een conflict waarin bemiddeld moet worden. Allebei een beetje water in de wijn. En dan gaan we weer zelf verder, tot er weer een miscommunicatie is?

Wat eigenlijk zou moeten gebeuren is dat Marjolein en Ruud, eventueel met HR, binnen het systeem tot een goede oplossing komen. En als dat niet lukt escaleren we het naar Jane, de manager Zorg.

Nu kan het zijn dat Marjolein, en/of HR en/of Jane hun rol niet professioneel kunnen vervullen. Dat ze zelf niet goed functioneren in hun leidersrol, of adviesrol. Maar als dat zo is hebben we een heel ander probleem, een probleem dat zich ook niet door een mediator laat oplossen. Dan hebben we een organisatievraagstuk dat we als zodanig moeten bekijken en aanpakken.

Als er echt een rechtspositioneel conflict is, als alle partijen het erover eens zijn als ze er niet meer uitkomen, dan kan een mediator een uitstekende rol spelen.

Maar tegenwoordig zie ik veel problemen in organisaties die met leiderschap te maken hebben aangepakt worden door iemand buiten ons systeem, de mediator.

Wat we zoúden moeten doen, omdat het veel duurzamer is, is aan onze leiderschapscultuur werken. Een volwassen leiderschapscultuur is vaardig in het aanspreken én op het aangesproken worden. Waar de ordening erodeert worden verhoudingen gepolitiseerd en de uitwerking van geschillen uitbesteed door de inzet een mediator. Niet alleen is het kortetermijnpolitiek, bovendien verzwakt het onze vaardigheid in het oplossen van alledaagse, reguliere managementvraagstukken verder.

Het lijkt dus zo’n aardig verschijnsel, al die mediators in onze arbeidsverhoudingen, maar het is vaker dan we denken een uitdrukking van een veel waargenomen fenomeen: leiderschapsangst en conflictvrees.

Marjolein laat het nu wel uit haar hoofd om nog iemand aan te spreken op gedrag, we houden het voortaan gewoon gezellig!