Toen Marcel Levi onlangs een grappige column schreef over de ondraaglijke lichtheid van “die ellendige heidag” struikelden sommige artsen, managers en bestuurders over elkaar heen in hun gretigheid om hun instemming te betuigen. Je zag ze zich van pure pret eens flink op de dijen kletsen over dat hilarische management-artefact, de heidag.
Laat ik er eens een ander licht op werpen.
Is leiderschapsontwikkeling een luxe? Een nice to have? Als er tijd voor is? Als het maar niet heidag heet? Vraag het eens aan topvoetbaltrainer. Alleen als hij de beste selectie heeft die zijn club zich kan veroorloven en voortdurend traint en doorselecteert kan hij zijn wedstrijden winnen. Quod erat demonstrandum.
In de praktijk van de leiderschaps- en organisatieontwikkeling merk ik een heel overzichtelijke correlatie op: mensen en organisaties die resultaten willen behalen móeten ontwikkelgericht zijn. Zij die resultaten behalen zíj́n ontwikkelgericht.
Resultaten behalen is niet alleen in sport of onderneming belangrijk, het is ook in een maatschappelijke context opportuun. Ook daar is het nuttig dat je een dienst levert die zichtbaar en tastbaar toegevoegde waarde levert. En dat kun je alleen maar met de juiste mensen. En als die zich, misschien niet dagelijks, zoals topvoetballers, maar wel zeer regelmatig, bezighouden met ontwikkeling en training. Ontwikkeling en training die echt ergens over gaat, niet alleen over méér techniek of meer procedure, maar over samenwerking en over jezelf.
De hier geschetste correlatie heeft ook een keerzijde, leert de praktijk. Zij die machtig genoeg zijn, wier positie boven de doorsnee-orde staat, waar gedrag en resultaten niet altijd tastbare toegevoegde waarde leveren, bij hen is vaak weinig ontwikkelgerichtheid te bespeuren, en veel koudwatervrees. Ook in omgevingen waar de selectie vooral politiek tot stand komt, waar het team gevormd wordt met diegenen die een bepaald symbool representeren, ook daar is doorgaans weinig ontwikkel-oriëntatie, want die is niet nodig. Macht vereist geen ontwikkeling, maar vooral behoud. Behoud van macht. De bedoelde macht is niet persé hiërarchische macht, het kan ook democratische macht, gelegenheids- of monopolistische macht zijn.
Het lijkt een onnodig scherpe tegenstelling, een parodie wellicht, maar kijk om u heen, dit is de praktijk. Niet in alle gevallen, uiteraard, gelukkig, maar in heel veel gevallen. En deze correlatie werkt eigenlijk een beetje als een kanarie in de kolenmijn. Neemt u een gebrek aan ontwikkeling en selectie waar op bepaalde plekken in uw organisatie? Dat zou wel eens op veel macht en minder toegevoegde waarde kunnen wijzen. Veel ontwikkel-oriëntatie: hier wordt de opgave echt serieus genomen.
U zou kunnen tegenwerpen, we kritiseren niet leiderschapsontwikkeling, maar de kwaliteit van de heidagen. Die is vaak zo slecht. Tja, wie houdt er van slechte koffie, van slechte auto’s, of van slechte relaties. Maar is dat een reden om koffie, auto’s en relaties af te schaffen?
Ontwikkelingsgericht of machtsgericht, deze correlatie, te gebruiken als red flag, is een verdomd praktisch handvat, in vele situaties te gebruiken. Ook als je, ik noem maar wat, met een nieuwe regeringsploeg wilt beginnen.